Dampak dari Manajemen Lokal

Jakarta 19 desember ditempat yang selalu sama yaitu diruangan 306 kelompok 9 melakukan presentasi. Setelah kelompok 8.

Telah terjadi perubahan besar dalam manajemen lokal di mana sumber daya sekolah dikelola dan telah dilaksanakan dengan cukup sukses, terutama karena upaya staf dan gubernur di sekolah akan otoritas pendidikan lokal (LEA). Dengan keberhasilan yang saya tidak yakin apakah tujuannya telah tercapai, namun faktanya perubahan organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan tersebut telah dicapai. Otoritas pendidikan lokal telah berhasil dalam pendanaan sekolah mereka melalui rumusan dan sebagian besar sekolah telah berupaya mengelola anggaran mereka sendiri. Manajemen lokal didukung oleh banyak kepala sekolah dan beberapa orang ingin kembali ke sistem sebelumnya.

Secara umum, adanya manajemen lokal berdampak pada kebijakan anggaran yang dilimpahkan negara kepada sebuah sekolah. Hal ini merupakan dasar untuk menumbuhkan kesadaran dan menggali sumber dana dengan membangun kerjasama antara pemerintah dan masyarakat agar proses pendidikan dapat terlaksana dengan baik sesuai dengan program yang telah ditetapkan. Penganggaran yang berbasis pada perencanaan dan program yang sesuai dengan kebutuhan belajar siswa, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang belum seutuhnya dilaksanakan. Strategi pembiayaan yang dapat diterapkan untuk melaksanakan proses pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan belajar siswa, harus memfokuskan pada program-program yang menjadi objek biaya, supaya efektivitas dan efisiensi pembiayaan pendidikan dapat tercapai. Hal tersebut perlu dilakukan, karena ada beberapa Kepala Sekolah yang masih belum terampil dalam memetakan pembiayaan pendidikan untuk dialokasikan kedalam program yang menjadi prioritas.

Sebagian besar sekolah dapat mengelola keuangan mereka ke standar yang dibutuhkan untuk menunjukkan administrasi keuangan dan pelayanan yang baik dari pendanaan umum dan juga dapat beroperasi dalam keterbatasan anggaran mereka. Hanya sekitar 6 persen dari sekolah dasar sejauh ini yang pengeluaran lebih, dan meskipun persentase sekolah menengah yang berlebihan pengeluaran dilaporkan (Maychell 1994) telah meningkat tahun 1993-1994. Sebagian besar sekolah memiliki akumulasi cadangan, karena adanya cadangan tersebut bisa diinterpretasikan sebagai sekolah lebih hati-hati dalam pendanaan. Sekolah melakukan upaya lebih pada pendapatan tetapi masih ragu pada keuangan mereka karena adanya fluktuasi anggaran, terutama untuk perubahan yang berhubungan dengan murid. Cadangan telah mengumpulkan satu jawaban untuk ini. Perkembangan lain yang signifikan adalah meningkatnya guru honorer yang saat ini mungkin terdapat sekitar 10 persen guru kontrak sementara.

Efisiensi biaya adalah salah satu yang paling membuktikan bahwa manajemen lokal telah berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam oleh pemerintah. Dalam meneliti proses pengambilan keputusan di studi kasus sekolah, saya menyimpulkan bahwa sekolah berpikir lebih hati-hati tentang tujuan pendidikan, tujuan mereka dan bagaimana cara terbaik untuk mencapai sumber daya yang tersedia sebelum penganggaran didelegasikan. Kepala sekolah bisa membenarkan keseluruh keputusan anggaran mereka selama masih berkaitan dengan tujuan  sekolah dan memberikan contoh kebijakan yang diambil untuk meningkatkan efisiensi biaya. Anggaran manajer di sekolah-sekolah itu merupakan tanggung jawab mereka untuk akuntabilitas publik untuk penggunaan sumber daya yang sekarang telah menjadi lebih transparan dan diberi perhatian yang lebih besar melalui proses penganggaran. Ketika pilihan alokasi sumber daya diperiksa.

Strategi pembiayaan yang dapat diterapkan untuk melaksanakan proses pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan belajar siswa, harus memfokuskan pada program-program yang menjadi objek biaya, supaya efektivitas dan efisiensi pembiayaan pendidikan dapat tercapai. Hal tersebut perlu dilakukan, karena ada beberapa Kepala Sekolah yang masih belum terampil dalam memetakan pembiayaan pendidikan untuk dialokasikan kedalam program yang menjadi prioritas. Sekolah mengalami fluktuasi anggaran dari dua sumber utama: yang utama adalah perubahan jumlah murid, diikuti oleh perubahan dalam anggaran sekolah yang dikumpulkan di LEA yang rentan terhadap pemotongan pemerintah pusat untuk belanja standar penilaian otoritas (SSA).

Berdasarkan pembahasan tersebut, dapat ditarik kesimpulan, yaitu: Pertama, dana yang dialokasikan kedalam program-program yang menjadi prioritas, dan kemampuan mengajar tenaga pendidik, mengakomodasi atau memfasilitasi peningkatan hasil belajar siswa agar sesuai dengan kebutuhan belajarnya, Kedua, peningkatan kemampuan dan keterampilan Kepala Sekolah dalam mengelola pembiayaan pendidikan, untuk memanfaatkan dana yang dialokasikan pada program prioritas, sehingga proses belajar mengajar sesuai dengan kebutuhan belajar peserta didik. Ketiga, kejelasan pendistribusian dana untuk membiayai program-program yang menjadi prioritas. Keempat perencanaan pembiayaan pendidikan atau penganggaran yang dilakukan oleh Kepala Sekolah, memfokuskan pada memilih program prioritas yang paling utama untuk dibiayai dalam mendukung peningkatan proses belajar yang sesuai dengan kebutuhan siswa.

kuasai pasar dalam manajemen lokal

Jakarta 19 Desember kelompok 8 mempresentasikan makalah kelompok mereka seperti biasa diruangan 306, berikut reportase yang saya berikankuasai pasar dalam manajemen local dan dampak manajemen local judul presentasi kelompok 8. Manajemen lokal sekolah adalah salah satu contoh gerakan menjauh dari Administrasi. Hirarki sebagai dominan dari organisasi layanan masyarakat untuk kerangka kuasi-pasar (Le Gand dan Bartlett 1993). Karakteristik yang membedakan dari pasar kuasi- untuk layanan publik yaitu pemisahan pembeli dari penyedia dan pilihan pengguna  antara penyedia layanan

menganalisis pengelolaan lokal yang berfokus pada sekolah sebagai unit tunggal. Tujuannya adalah untuk memperluas fokus dengan memeriksa teori-teori yang ditarik dari ekonomi kelembagaan dan teori organisasi dalam rangka untuk menganalisis hubungan antar organisasi dengan pasar quasi. Dengan ini, hubungan berubah di antara pemerintah pusat, otoritas pendidikan lokal (LEA) dan sekolah. Hal yang menonjol dari perubahan-perubahan organisasi adalah meningkatkan kontrol pemerintah pusat, redefinisi peran LEA berkurang dan pengembangan pola-pola lokal dibedakan hubungan antar-sekolah.

Faktor kunci dalam menciptakan biaya transaksi adalah mengejar `naïf kepentingan diri sendiri 'atau' oportunisme 'oleh' orang yang bekerja dalam organisasi. Jika manajer puncak mengandalkan pengendalian birokrasi rinci bawahan, mereka bergantung minyak aliran ke atas informasi dari bawahan untuk mengetahui. Apa yang terjadi dalam organisasi dalam rangka untuk mengarahkan

Manajemen lokal telah mendalam mempengaruhi pada hubungan antar organisasi dalam sistem sekolah yang masih berkembang. Ada berbagai teori organisasi dimana manajemen lokal dapat berguna dianalisis. Sebuah tema utama dari analisis yang dikembangkan di sini, diambil dari principal-agent teori dan ekonomi kelembagaan, adalah bahwa manajemen lokal adalah bentuk organisasi untuk mengamankan efisiensi yang lebih besar dan pengendalian organisasi kuat. Struktur M-bentuk murni organisasi dikombinasikan dengan pasar internal, seperti di Edmonton, memberikan otoritas pendidikan dengan kinerja sekolah controlover ditingkatkan dibandingkan dengan birokrasi administratif. Dalam konteks bahasa Inggris, kontrol oleh otoritas pendidikan menyebar dan diencerkan oleh tumpang tindih peran sejumlah lembaga: yang DFE, FAS, OFSTED dan badan pemerintah. Arus perubahan legislatif sejak 1988 - yang telah terus-menerus didefinisikan ulang, tetapi meninggalkan sebagian ambigueas, peran dari berbagai instansi dengan tanggung jawab untuk kinerja sekolah - mengungkapkan kebijakan - keputusan pada kuku daripada diimplementasikan dari desain organisasi disusun dengan baik. Dengan demikian pendekatan teoretis yang dikembangkan di sini digunakan untuk menganalisis restrukturisasi sistem sekolah, bukan untuk menyatakan bahwa cetak biru untuk desain organisasi berada di benak para pembuat kebijakan.

Sebuah tema terkait yang dikembangkan dalam bab ini adalah bahwa restrukturisasi ditetapkan dalam kereta sejak tahun 1988 telah meningkatkan perbedaan antara struktur organisasi dan budaya di seluruh negeri. Ini bukan hanya karena kekuatan pasar telah bekerja sendiri keluar tempat yang berbeda, namun, bahkan mungkin lebih penting, karena perbedaan dalam respon politik dan organisasi oleh sekolah dan LEA. Baik LEA dan sekolah telah merespon sesuai dengan berbagai model, dibedakan dengan penekanan yang diberikan kepada otonomi dan kepentingan individu diberikan kepada otonomi dan kepentingan individu pada satu ekstrem dan kolaborasi dan kepentingan kolektif pada yang lain. Baik kepentingan individu dan konsepsi yang berbeda dari kepentingan kolektif memiliki klaim yang sah yang perlu diperhatikan melalui mekanisme pilihan dalam pendidikan. 

Akan sia-sia untuk menganggap bahwa sekolah yang bisa diatur dengan suatu cara yang dihapus kontroversi mengenai isu-isu politik yang mendasar. Namun, satu dapat berharap untuk tingkat yang lebih besar dari toleransi antara posisi bersaing dan kemauan untuk beroperasi dalam struktur designe untuk menyeimbangkan kepentingan individu yang berbeda dan konsepsi yang berbeda dari kepentingan publik. Dengan cara ini, stabilitas yang lebih besar akan dicapai dalam lingkungan organisasi sekolah ', yang dalam setiap subjek kasus untuk gangguan terus-menerus oleh perubahan ekonomi, sosial dan teknis umumnya dialami

dampak manajemen lokal pada alokasi sumber daya

Pada Jakarta 12 Desember 2011 kelompok 7 maju setelah kelompok 6 karena pada pertemuan sebelumnya bapak amril Muhammad tidak bisa hadir karena izin keluar kota. Pada pertemuan kali ini kelompok 7 membahas dampak manajemen lokal pada alokasi sumber daya.

Sumber daya sekolah adalah suatu nilai potensi yang dimiliki oleh sekolah. Sumber daya tidak selalu bersifat fisik, tetapi juga non-fisik. Sumber daya yang berupa fisik meliputi bangunan gedung, fasilitas sekolah dll. Sumber daya yang berupa non-fisik adalah guru/tenaga kependidikan, siswa, anggaran biaya dan dana sekolah, layanan operasional, serta administrasi.

Dampak manajemen lokal pada alokasi sumber daya: Efisiensi, efektivitas dan keadilan.

Sumber daya sekolah adalah nilai potensi yang dimiliki oleh sekolah. Sumber daya tidak selalu bersifat fisik, tetapi juga non-fisik. Sumber daya yang berupa fisik meliputi bangunan gedung, fasilitas sekolah dll. Sumber daya yang berupa non-fisik adalah guru/tenaga kependidikan, siswa, anggaran biaya dan dana sekolah, layanan operasional, serta administrasi

Alokasi merupakan penempatan . Jadi, Alokasi sumber daya sekolah merupakan penempatan segenap potensi yang dimiliki oleh suatu sekolah sesuai dengan fungsinya

 
Manajemen lokal telah meningkatkan efisiensi pada sisi input dari fungsi produk pendidikan. Manajer sekolah mencari dan menemukan cara baru untuk menggunakan dan menggabungkan input sumber daya. Secara khusus, manajemen lokal lebih berhasil daripada alokasi administrasi  LEA  yang berkonsentrasi pada sumber daya yang tersedia untuk sekolah-sekolah pada pengajaran berlangsung. Delegasi pusat LEA menyediakan pendidikan dan layanan administrasi yang memungkinkan sekolah untuk mengekspresikan preferensi atas apa yang diberikan, sehingga meningkatkan efisiensi sekolah tersebut.

Adalah bahwa manajemen lokal telah meningkatkan efisiensi pada sisi input dari fungsi produk pendidikan. Manajer sekolah mencari dan menemukan cara baru untuk menggunakan dan menggabungkan input sumber daya. Secara khusus, manajemen lokal lebih berhasil daripada alokasi administrasi  LEA  yang berkonsentrasi pada sumber daya yang tersedia untuk sekolah-sekolah pada pengajaran berlangsung. Delegasi pusat LEA menyediakan pendidikan dan layanan administrasi yang memungkinkan sekolah untuk mengekspresikan preferensi atas apa yang diberikan, sehingga meningkatkan efisiensi sekolah tersebut. 

Bukti tentang perubahan dalam penyediaan untuk murid kebutuhan khusus dalam studi kasus sekolah diberikan oleh kepala sekolah dan beberapa guru kebutuhan khusus; pengukuran langsung dari sumber daya yang dialokasikan untuk murid tertentu atau dampak pada pembelajaran ini siswa yang tidak diperoleh. Kesimpulan tentatif adalah bahwa diberikan nilai-nilai professional kepada kepala sekolah, siswa dengan kebutuhan khusus tidak dirugikan oleh manajemen lokal per sen, melainkan hanya oleh kurangnya dana, karena sekolah akan cenderung memberikan prioritas utama untuk penyediaan kebutuhan dasar sebelum sumber daya khusus.

Jika manajemen lokal adalah untuk meningkatkan efektivitas sekolah maka harus berdampak pada kelas. Salah satu cara untuk hal ini terjadi adalah bahwa manajemen lokal mengarah kepenyebaran lebih hemat biaya sejumlah tertentu atau sumberdaya, yang saya berpendapat ini terjadi. Namun, tidak mungkin bahwa efek dari sedikit peningkatan dalam sumber daya pada output pendidikan bisa secara statis ketika perubahan kurikulum utama eksternal yang dipaksakan terjadi pada waktu yang sama. Sejak penelitian menunjukan bahwa variable proses adalah lebih penting penentu efektivitas sekolah daripada moderat dalam sumber daya (Rutter dkk 1979;Purkey dan Smith 1983;Hanushek 1986;Mortimore et al, 1988;Reynold 1992;Wilms 1992), dampak yang relatif peningkatan kecil dalam sumber daya untuk mendukung belajar mengajar tidak dengan sendirinya akan membawa lebih dari perbaikan kecil dalam produktivitas pendidikan sekolah-sekolah.

Peran Kepala Sekolah Di sekolah-sekolah Lokal

Dalam kesempatan pertemuan kali ini kelompok 6 pada tanggal  12 desember 2011 menjelaskan mengenai peran kepala sekolah di sekolah-sekolah sekolah lokal. bapak Amril selaku dosen mata kuliah ini sangat menyimak presentasi kelompok ini.
berikut beberapa point yang bisa saya tangkap dari pertemuan kali ini.

Ada tingkat yang wajar dari konsistensi dalam literatur penelitian tentang karakteristik umum yang ditampilkan oleh kepala sekolah yang efektif: Visi dan tujuan yang jelas;Kemampuan untuk mengartikulasikan dan mengartikan visi ini untuk komunitas sekolah;Penyediaan lingkungan yang mendukung untuk proses mengajar dan belajar;Pemantauan dan praktek kelas sekolah;Intervensi untuk memperkuat fitur positif dari guru dan siswa untuk mengoreksi  tindakan dan pekerjaan yang dilakukan.

Selain itu dalam memecahkan dalam Menciptakan Sekolah Unggul, menetapkan bahwa kepemimpinan instruksional itu dapat memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan dialokasikan secara konsisten dengan tujuan, kebutuhan, prioritas dan rencana, mampu Membimbing guru dan perkembangan mereka mampu mendukung guru dengan cara menjaga dan memelihara komunitas sekolah dengan tertib, mampu mengontrol kualitas sekolah melalui monitoring dan evaluasi pengajaran dan pembelajaran,dapat berkoordinasi dan dalam Pemecahan Masalah pandai.

Sebuah sekolah diberikan sebagai bagian dari hirarki birokrasi sektor publik membutuhkan kepemimpinan yang berbeda dengan yang sekolah mengelola diri. Kontras antara kedua tidak perlu dibesar-besarkan dalam konteks Inggris, sebagai kepala sekolah sebelum manajemen lokal memiliki kebijakan yang cukup besar dalam mengelola sekolah mereka, meskipun tingkat ini bervariasi otoritas pendidikan lokal (LEA).

Unsur-unsur utama dari peran kepala sekolah di sekolah yang dikelola secara lokal berkaitan erat dengan komponen dari model sistem terbuka dari sekolah. ini adalah:

·         Batas Manajemen: ini penting untuk pengelolaan sumber daya, karena merupakan pusat akuisisi sumber daya.

·         Pengelolaan Sumber daya: ini mencakup pengelolaan anggaran dan penciptaan dan pemeliharaan sebagai lingkungan belajar yang baik mungkin dengan sumber daya yang tersedia. Ini mencakup keterkaitan antara sumber daya keuangan dan fisik mengalokasikan dan puotputs pendidikan yang dihasilkan dan hasil.

·         Kepemimpinan Instruksional: mengelola inti teknis dari sekolah, yaitu proses belajar dan mengajar, yang mencakup kurikulum dan manajemen sumber daya manusia.

Melingkupi semua tiga domain kepemimpinan adalah perbedaan antara kegiatan pemeliharaan dan pengembangan. Di semua sekolah, kepala sekolah merupakan peran utama antara sekolah dan dunia luar lalu dibudidayakan melalui jaringan kontak dengan kepala sekolah lainnya. Salah satu fungsi dari jaringan ini adalah untuk bekerjasama dengan orang lain dan dengan demikian memberikan pengaruh dan tekanan dalam rangka untuk mengubah lingkungan eksternal dengan cara yang menguntungkan sekolah. Kepala sekolah di Barset umumnya bernilai kerjasama antara sekolah dan menegaskan kebutuhan untuk menghindari sekolah-sekolah mengambil tindakan individu yang akan membahayakan sistem secara keseluruhan.

Pengaruh manajemen lokal dalam merangsang aktivitas jaringan dan micropolitical oleh kepala sekolah ini dilaporkan dalam studi wawancara dua puluh kepala sekunder, yang menyimpulkan bahwa: Kepala memiliki ruang lebih untuk menyusun tujuan dan sasaran dan untuk pencocokan alokasi sumber daya untuk tujuannya masing-masing. (Evetts 1993: 55). Kepala sekolah memiliki pengaruh yang paling tentang bagaimana tugas-tugas yang dilakukan oleh menentukan kedua pendekatan mereka sendiri dan orang lain.

Semua kepala sekolah,terutama mereka yang tidak didelegasikan pengelolaan anggaran sangat sadar pengalihan waktu jauh dari pengajaran dan kontak harian dengan murid dan staf. Guru cenderung kritis terhadap aspek manajemen lokal. Tentu saja, hanya memiliki kontak seperti ada jaminan bahwa kepemimpinan instruksional disediakan oleh kepala sekolah. Juga tidak terjadi bahwa sebuah sekolah dengan kepala tanpa-mengajar tidak memiliki kepemimpinan instruksional, karena ini sebagian dapat didelegasikan kepada staf dan dipromosikan dengan membangun tim guru yang bersangkutan dengan mengembangkan dan mengevaluasi kurikulum. Kepala sekolah dapat bertindak sebagai pemimpin instruksional melalui pengembangan budaya sekolah dan gaya manajemen yang kondusif untuk pembelajaran yang efektif, daripada melalui pengajaran jadwal teratur.

Itu dapat disimpulkan bahwa manajemen lokal telah membesar secara signifikan peran kepala sekolah dan membuatnya lebih kompleks. telah meningkatkan kekuatan kepala sekolah, baik de jure dan de facto, karena mereka, dalam praktek, latihan daya yang diberikan oleh undang-undang untuk mengatur tubuh. Manajemen lokal telah memberdayakan kepala sekolah dan sebagian besar mereka menyukainya. Pada keseimbangan, kepala sekolah menganggap manajemen lokal banyak bermanfaat bagi sekolah, meskipun mereka khawatir tentang biaya dalam waktu dan kemungkinan pengalihan fokus dari mengajar dan belajar. Namun, penilaian ini tergantung pada konsepsi kepala sekolah tentang apa peran mereka seharusnya dan pada keadaan sekolah, meskipun nilai-nilai pribadi dan sikap mungkin lebih penting daripada posisi keuangan sekolah.

Guru kelas di pos miliki di seluruh tidak secara langsung terpengaruh oleh managemet lokal, kecuali jika pemotongan anggaran yang ketat membutuhkan pemotongan staf. Khususnya ketika penganggaran dilakukan dengan cara tradisional, dengan tidak ada hubungan yang jelas dibuat antara anggaran dan tujuan pendidikan tercermin dalam mengajar dan belajar, guru kelas menganggap diri mereka tidak tertarik atau memiliki expertsise dalam pengelolaan sumber daya dan hal ini sebagai peran yang tepat manajemen senior. Persepsi-persepsi ini dapat berubah jika penganggaran lebih terintegrasi dengan kegiatan pendidikan sekolah dan tujuan belajar yang terkait. Jika guru kelas menjadi lebih aktif terlibat dalam perencanaan dan mengembangkan pendekatan pengajaran dan bereksperimen dengan berbagai jenis dan campuran penggunaan sumber daya, keahlian mereka akan jauh lebih relevan untuk pengelolaan sumber daya.

Kebutuhan untuk manajer menengah di sekolah menengah untuk menghubungkan kebijakan departemen mereka untuk perencanaan pembangunan seluruh sekolah, dan untuk meningkatkan efisiensi dengan yang mereka merencanakan dan menggunakan sumber daya yang mereka miliki, telah cukup sering dikomentari dalam laporan inspeksi OFSTED. Jika praktek kelas guru tidak terpengaruh oleh manajemen setempat. selain diberi sumber daya lagi untuk bekerja dengan sebagai hasil dari upaya manajemen sekolah, maka sulit untuk melihat apa saluran lain ada dimana manajemen lokal bisa mengamankan efektivitas sekolah ditingkatkan sehubungan dengan belajar siswa

Pengambilan Keputusan Dalam Pengantar Sekolah yang Dikelola Secara Lokal

pada Jakarta tanggal 21 november kelompok 5 mata kuliah Manajemen Pendidikan Nasional membahas pengambilan kepuusan dalam pengantar sekolah yang dikelola secara lokal.

Pengambilan sebuah keputusan bukanlah sebuah hal yang mudah, Karen sebuah keputusan adalah permulaan dari sebuah risiko. Benar, setiap keputusan mengandung sebuah risiko, yang mau tak mau harus dihadapi kedepannya, terutama oleh sang pengambil keputusan, yaitu manajer (kepala sekolah). Untuk itu hal utama yang harus diperhatikan seorang manager dalam sebuah kegiatan manajemen adalah memahami betul kemampuan yang dimiliki sumber daya, agar pendayagunaannya efektif dan efisien.

Fleksibilitas lebih besar dalam alokasi sumber daya merupakan sumber potensial utama dari peningkatan pengembangan efisiensi dan efektivitas manajemen lokal yang dicari. Paling minimal, anggaran pengaturan mengharuskan para guru untuk mempersiapkan anggaran untuk awal tahun keuangan baru yang menjamin bahwa sekolah tidak menghabiskan kecerdasan melebihi pendapatan. Pada tahun-tahun awal manajemen local, perencanaan pembangunan sekolah adalah pada tahap darurat dan sebagian besar sekolah tidak secara eksplisit terkait dengan penganggarandengan cara apapun formal dan transparan. Pada tahun 1993, perencanaan pembangunan telah menjadi fitur yang lebih penting dari siklus manajemen tahunan, tapi sekolah masih sepenuhnya mengintergrasikan perencanaan keuangan dan pendidikan dlam proses formal sebagai tercantum dalam model OFSTED.

Dalam sebuah penelitian dari 100 sekolah yang dikelola secara local, menyimpulkan bahwa: “Hanya sedikit sekolah melihat proses mengimbangi anggaran sebagai alat untuk mencapai tujuan pendidikan yang mereka telah ditetapkan dalam rencana pengembangan sekolah”.

Sub-komite-kurikulum, staf dan alokasi disebut untuk terus dalam pengambilan keputusan. Panitia keempat, keuangan, bertanggungjawab untuk menyususn anggaran dan melakukan hal ini dengan menerima tawaran dari komite lain. kepala sekolah menduduki di semua komite dan demikian integrator utama dari semua informasi yang diperlukan untuk mengamankan perencanaan yang jelas. Petugas keuangan, seorang staf pendukung dan gubernur, menduduki semua komite, memberikan dukungan penting untuk kepala sekolah.Kursi gubernur adalah anggota tempat dan komite keuangan dan wakil kepala menghadiri semua komite secara teratur oleh undangan.

                           

Semua sekolah mengalami kesulitan umum dalam perencanaan bahkan mereka yang paling berhasil dalam mencapai tingkat kohesi internal yang diperlukan, keterlibatan pemangku kepentingan, dan penjadwalan tugas dan proses selama siklus perencanaan tahunan. Keluhan utama dari semua sekolah yang bersangkutan ketidakpastian yang diciptakan oleh agen-agen eksternal. Pertama adalah ketidakpastian yang diciptakan oleh perubahan pada Kurikulum Nasional dan kedua adalah yang berkaitan dengan pembiayaan. sebagai  'sumber daya pendidikan' manajemen lokal telah memungkinkan sekolah untuk memilih, dalam kendala-kendala keuangan, menghabiskan pengalaman. Jumlah  kasus-sekolah studi menunjukkan bahwa manajemen lokal cenderung merangsang perubahan prosedur internal untuk mengalokasikan sumberdaya.

Satu dari semua tentatif dapat menyimpulkan dari bukti-bukti pada proses pengambilan keputusan di sekolah-sekolah adalah bahwa manajemen lokal telah diberi rangsangan beberapa pengembangan pendekatan rasional untuk alokasi sumber daya sekolah. Sekolah mulai berpikir lebih hati-hati tentang tujuan pendidikan dan tujuan mereka dan bagaimana cara terbaik untuk mencapai mereka dengan sumber daya yang tersedia. Namun, pendekatan ini jauh lebih baik berkembang di beberapa sekolah dari yang lain. Ini mungkin akan memakan waktu yang cukup untuk pengelolaan sumber daya untuk berevolusi dari bentuk agak mendasar dipraktekkan di beberapa sekolah untuk praktis 'model baik resmi canggih '.

Dalam pemantauan anggaran manfaat perbaikan dalam perencanaan proses yang tujuan yang jelas, dikomunikasikan dan lebih baik dilayani oleh kemampuan sekolah untuk membuat keputusan sendiri sumber daya, mengeluarkan biaya dan waktu dalam manajemen administrasi, tidak hanya untuk melakukan perencanaan yang dibahas sejauh ini dalam bab ini, tetapi juga untuk melakukan perekaman dan pelaporan keuangan rutin yang diperlukan untuk mendukung pelaksanaan anggaran dan untuk memberikan informasi

bahwa Manajemen lokal jelas tidak cukup untuk menjamin bahwa proses-proses ini dihasilkan dalam sekolah. Satu bahkan tidak bisa meyakinkan bahwa itu adalah kondisi yang diperlukan untuk sekolah yang efektif. Putusan yang paling menguntungkan yang dapat memberikan adalah bahwa manajemen lokal merangsang proses-proses di sekolah-sekolah di mana manajemen selaras dengan mereka, dan bahwa dari waktu ke waktu proses ini berkembang dalam peningkatan jumlah sekolah.

manajemen lokal memilki peran penting untuk pengembangan sebuah sekolah, dan yang menjadi subjek utama adalah seorang kepala sekolah yang mengatur keseimbangan keseluruhan sekolah, serta mengambil peran dalam menentukan sebuah keputusan penting di setiap tahap menejemennya.